น้ำทะเล

น้ำทะเล

Image result for น้ำทะเล

น้ำทะเล เป็นของเหลวที่อยู่ในทะเลสาบน้ำเค็ม และมหาสมุทรเป็นน้ำที่มีรสเค็ม เนื่องจากมีเกลือผสม 35 ต่อ 1000 ส่วนหรือในน้ำทะเล 1 กิโลกรัม มีเกลือผสมอยู่ 35 กรัม เนื่องจากน้ำทะเลมีเกลือผสมอยู่ด้วย ทำให้มีความหนาแน่นมากกว่าน้ำจืด โดยเฉลี่ยที่ผิวน้ำของมหาสมุทรอยู่ที่ 1.25 กรัมต่อ mlสำหรับน้ำจืดมีความหนาแน่นสูงสุดที่ 1 กรัมต่อ ml  ที่อุณหภูมิ 4 องศาเซลเซียส น้ำทะเลมีจุดเยือกแข็งที่อุณหภูมิลบ 2 องศาเซลเซียส หรือ 28.4 องศาฟาเรนไฮต์ สำหรับทะเลเปิดที่มีความเค็มมากที่สุด คือ ทะเลแดง (Red Sea) และทะเลปิด หรือทะเลสาบที่มีความเค็มมากที่สุด คือ ทะเลเดด (Dead Sea) ในน้ำทะเลประกอบด้วยออกซิเจน ร้อยละ 80 5.82 ไฮโดรเจน ร้อยละ 10.82 คลอรีน ร้อยละ 1.94 โซเดียม ร้อยละ 1.08 แมกนีเซียมร้อยละ 0.1292 กำมะถันร้อยละ 0.91 แคลเซียมร้อยละ 0.04 โพแทสเซียมร้อยละ 0.04 โปรตีนร้อยละ 0.067 คาร์บอนร้อยละ 0.28 ความเค็มของน้ำทะเลในแต่ละพื้นที่แตกต่างกัน เนื่องจากมีน้ำจืดไหลออกไปผสมและการละลายของน้ำแข็งในทะเล

โซเดียมคลอไรด์ และ ไซเลม

โซเดียมคลอไรด์

Image result for โซเดียมคลอไรด์

 

โซเดียมคลอไรด์มีชื่อเรียกโดยทั่วไปว่าเกลือแกงมีสูตรเคมี NaCl เป็นแร่ธาตุที่มีความสําคัญต่อมนุษย์อย่างมาก ทั้งในฐานะสารอาหารที่ร่างกายมีความต้องการและใช้ในทางการแพทย์เพื่อรักษาความสมดุลของร่างกายที่เกิดจากภาวะขาดน้ำ หรือเสียเลือด และความเค็มของมหาสมุทรที่มีอิทธิพลต่อความสมดุลของโล การผลิตเกลือสามารถทำได้โดยใช้น้ำทะเลมาปล่อยให้น้ำระเหยออกไป เหลือทิ้งไว้แต่เกลือ เรียกว่าเกลือสมุทร ส่วนที่อยู่ในดินเรียกว่าเกลือสินเธาว์ นอกจากนำมาบริโภคแล้วเกลือแกงยังมีประโยชน์อีกมากมาย โดยนำมาใช้ในการผลิตกระดาษ สบู่ ผงซักฟอก คลอรีน PVC ยาฆ่าแมลง และละลายน้ำแข็งแหล่งผลิตเกลือแกงที่สำคัญในประเทศไทย ได้แก่ สมุทรสาคร และสมุทรสงคราม แหล่งผลิตโซเดียมคลอไรด์ที่สำคัญของโลก คือ สหรัฐอเมริกา ผลิตได้มากที่สุดในโลก คือ จีน เยอรมนี อินเดีย และแคนาดา


ไซเลม (Xylem)

Image result for ไซเลม (Xylem)

ไซเลม เป็นท่อลำเลียงที่อยู่ในระบบลำเลียงของพืช โดยทำหน้าที่ลำเลียงน้ำและแร่ธาตุจากดินไปยังส่วนต่างๆของพืชผ่านทางราก ลำต้น กิ่ง ก้าน และใบ ภายในไซเลมประกอบด้วยเซลล์ต่างๆ มากมาย  

ความผิดพลาดของคนเก่ง

ความผิดพลาดของคนเก่ง

 

Image result for mistake job

 

ความผิดพลาดใหญ่ ๆ ในการเปลี่ยนย้ายงานของคนเก่งมีอยู่ 5 ประการดังนี้

1. ไม่ทำการวิเคราะห์อย่างถ่องแท้ในปัจจัยที่ใช้พิจารณาเปลี่ยนงาน เช่น ไม่ศึกษาสภาพการจ้างงานในตำแหน่งสำคัญในตลาดแรงงานของมืออาชีพ ไม่ทำการบ้านให้มากพอในการรู้จักองค์กรที่จะไปทำงานด้วย

2. คำนึงถึงรายได้ที่เพิ่มขึ้นเป็นสำคัญ คนเก่งมักถูกทาบทามจากบริษัทจัดหางานด้วยการเสนอ Package ที่ดึงดูดใจ จริงอยู่ตอนที่คิดว่าจะเปลี่ยนงานนั้น ตั้งใจจะพิจารณาเรื่องชื่อเสียงขององค์กร ความน่าสนใจและท้าทายของงาน แต่ครั้นพอจะตัดสินใจเรื่องเงินกลายเป็นแรงจูงใจและให้ความสำคัญเป็นอันดับ 1

3. นักพิจารณาหาเหตุผลเพื่อตัดสินใจจะจากที่เดิมมากกว่าตั้งใจพิจารณาเหตุผลในการเข้าไปร่วมงานในที่ใหม่ คนเก่งได้รับข้อเสนอเป็น Package ที่น่าสนใจ อาจทำให้ตกหลุมพรางทางจิตวิทยานั่น คือ การค้นหาเหตุผลต่างๆที่ยืนยันว่าสมควรจะเดินจากองค์กรเดิมไปที่ใหม่และไม่ให้เวลาในการค้นหาความต้องการที่แท้จริง

4. ประเมินตนเองสูงเกินจริง คนเก่งที่ก้าวหน้าขึ้นมาโดดเด่นในองค์กรอาจมีความรู้สึกว่า ตนเองนั้นทำผลงานมากมายให้องค์กร เป็นคนมีศักยภาพความสามารถและอาจประเมินองค์กรที่ตนอยู่ในปัจจุบันต่ำไป ว่าไม่สามารถดูแลความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพได้เท่ากับการที่ตนเองจะไปแสวงโชคหาทางก้าวกระโดดในอาชีพได้จากองค์กรภายนอก

5. กดดันตนเองมากเกินไป เมื่อมีคนมาทาบทามระยะเวลาในการตัดสินใจเหมือนถูกเร่งรัดมากยิ่งขึ้น บางครั้งคิดไปว่าถูกกดดันโดยสังคม เพราะคุยกับที่ีใหม่หลายครั้งแล้ว ครั้งจะปฏิเสธไม่รับข้อเสนอที่น่าสนใจจากเขาก็รู้สึกลำบากใจ การกดดันต่างๆเหล่านี้เป็นตัวแปรแทรกซ้อนที่ไล่ต้อนความคิดในการตัดสินใจของเราให้จนมุมมากขึ้น

กลยุทธ์ในการดึงดูดคนเก่งมาร่วมงาน (Attraction)

กลยุทธ์ในการดึงดูดคนเก่งมาร่วมงาน (Attraction)

 

Image result for attraction employees

 

จากเดิมตั้งรับ ต้องปรับเป็นรุก และรุกมากขึ้น

หลายปีที่ผ่านมาองค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียง มักจะชะล่าใจคิดว่าบัณฑิตจบใหม่ที่เก่งๆนั้นย่อมเข้ามาสมัครงาน หรืออย่างดีองค์กรเหล่านั้นก็ไปรับสมัครถึงมหาวิทยาลัย คือไปทำ Campus recruitment เพื่อแนะองค์กร พร้อมเชิญชวนมาร่วมงาน แต่แนวโน้มคนรุ่นใหม่หัวใจ Gen Y ที่เก่งๆนั้น เขาอาจสนใจทำงานกับบริษัทเล็กๆ ที่ทำธุรกิจใหม่ๆ ท้าทายความคิด ฝึกฝนความสามารถ สะสมประสบการณ์ได้อย่างเต็มที่ และมีจำนวนไม่น้อยที่อยากทำธุรกิจของตัวเอง อาจจะเหลืออีกจำนวนหนึ่งสนใจทำงานกับองค์กรที่เขามีความรู้สึกที่ดีต่อภาพลักษณ์ขององค์กร จะเห็นได้ว่าพวกคนเก่งจะเป็นผู้เลือกองค์กร ดังนั้นสงครามการแย่งชิงคนเก่ง (War for Talent) ที่พูดถึง รู้กันมานานแล้ว บัดนี้สงครามดังกล่าวจบสิ้นแล้ว ผลคือองค์กรต่างๆพ่ายแพ้ บรรดาคนเก่งทั้งหลายได้ชัยชนะ เขายังเป็นกลุ่มคนที่มีอำนาจต่อรอง เนื่องจากมีจำนวนน้อยและหายาก ทำให้ทุกองค์กรต้องกลับมาคิดสารพัดวิธีที่จะไปผูกใจ แล้วดึงตัวคนเก่งมาร่วมงานให้ได้ แนวทางการใช้กลยุทธ์ดึงดูดคนเก่งนั้นจึงเน้นการไปสร้างสายใยสัมพันธ์กับนักศึกษากลุ่มเป้าหมาย บางองค์กรทางคณาจารย์ภาควิชาเริ่มรุกเข้าไปตั้งแต่นักศึกษาเรียนปี 3 ปัจจุบันนี้เรียนปี 1 ก็ไปทำโครงการให้ทุนการศึกษาชนกลุ่มเป้าหมาย เป็นตัวแทนลูกค้าผู้ทดลองใช้สินค้าและบริการให้ได้รับโอกาสฝึกงาน ทั้งในและต่างประเทศ บางองค์กรด้านบนไปไกลถึงมหาวิทยาลัยชั้นนำในต่างประเทศ เพื่อทาบทามและสนับสนุนการเล่าเรียน ค่าใช้จ่ายพิเศษต่างๆด้วยซ้ำ ทั้งหลายทั้งปวงก็เพื่อถูกใจหมายตากันไว้แต่เนิ่นๆ นอกจากนี้องค์กรที่ต้องการคนเก่งจะเน้นทำการ Employee branding ควบคู่ไปด้วย กล่าวคือใช้กลยุทธ์ที่ทำให้พนักงานที่ทำงานอยู่แล้วในองค์กรเป็นผู้สะท้อนว่าองค์กรแห่งนี้น่าทำงานด้วย โดยให้พนักงานมีความรู้สึกภาคภูมิใจและความผูกพันกับองค์กร

สร้างแนวปฏิบัติพัฒนาความร่วมมือ

สร้างแนวปฏิบัติพัฒนาความร่วมมือ

สิ่งได้มากกว่าผลงาน คือ ความภาคภูมิใจร่วมกันและความผูกพันต่อองค์กร

รูปภาพที่เกี่ยวข้อง

ความร่วมมือของทุกคนทุกฝ่ายในองค์กรเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายและภารกิจต่างๆ จากผลการศึกษาวิจัยของ linda gratton  นักวิจัยในโครงการ The comparative Research project แห่ง London Business School และ Tamara J. Erickson ประธานสถาบันวิจัย Concour of bsg Alliance ได้เสนอการค้นพบแนวปฏิบัติที่ทำให้เกิดการทำงานร่วมกันที่ดีในทีมงาน ซึ่งตีพิมพ์ลงใน  Harvard Business Reviewเมื่อปลายปี 2007 โดยได้ชี้ประเด็นที่น่าสนใจไว้ดังนี้

  1. ขนาดของทีม เป็นปัจจัยที่สำคัญในการพัฒนาความร่วมมือ หากทีมงานมีสมาชิกมากกว่า 20 คนขึ้นไป ระดับของการให้ความร่วมมือมีแนวโน้มจะลดต่ำลง
  2. การทำงาน ที่สมาชิกในทีมต้องอยู่ห่างไกลกันและต้องใช้การสื่อสารผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งไม่ค่อยได้เห็นหน้ากันนั้น พบว่าการร่วมคิดร่วมทำก็จะน้อยลงเช่นกัน
  3. ความหลากหลายของสมาชิกในทีม ย่อมทำให้เกิดความคิดที่หลากหลายและสร้างสรรค์มุมมองใหม่ๆได้ แต่ผลการวิจัยพบว่ายิ่งมีความแตกต่างของสายอาชีพมากเท่าไหร่การแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันกับลดน้อยลง

ทีมทำงานที่มีสมาชิกเป็นผู้ชำนาญระดับสูงและเฉพาะด้าน ผลการวิจัยพบว่าผลงานของทีมกับถดถอยและมีโอกาสเกิดความขัดแย้งสูง โดยจะเห็นได้ว่าทางเลือกขนาดทีมลักษณะการทำงานของสมาชิกในทีมรวมถึงคุณสมบัติของสมาชิกในทีมนั้นมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของการร่วมกันเป็นทีมอยู่อย่างมาก

กลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนตัวเองให้มีคุณค่าสูงขึ้น

กลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนตัวเองให้มีคุณค่าสูงขึ้น

 

ผลการค้นหารูปภาพสำหรับ self improvement

 

คุณลักษณะและพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ที่เปลี่ยนไปนี้ จะทำให้ผู้จัดการที่ทำหน้าที่ในการสอดส่องดูแล ประสานงานให้คำแนะนำช่วยเหลือนั้นกลายเป็นงานที่ไม่เติมคุณค่าได้มากเท่าใด นอกจากนี้หลายองค์กรยังมีแนวโน้มที่จะจัดวางเส้นทางก้าวหน้าในอาชีพที่เน้นเติบโตเป็นผู้ชำนาญ หรือ specialist มากขึ้น เพื่อรองรับคนรุ่นใหม่ที่มีค่านิยมใหม่ ต้องการเป็นผู้ชำนาญมากกว่าเติบโตเป็นผู้จัดการ ดังนั้นผู้จัดการซึ่งเป็นคนกลางจึงต้องปรับเปลี่ยนตนเองให้ทันต่อแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว และจะต้องมีกลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนหรือ rebranding ให้ตัวเองมีคุณค่าสูงขึ้น โดยเริ่มจาก

  • ทบทวนเป้าหมายการเติบโตก้าวหน้าในองค์กร โดยประเมินความรู้ความสามารถของตนเองว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรและสามารถให้คุณค่ากับองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้นได้มากน้อยเพียงใด
  • กำหนดเป้าหมายในการพัฒนาทักษะความสามารถที่จำเป็นให้ชัดเจน ค้นหาแหล่งความรู้และค้นหาผู้มีความรู้ความชำนาญนั้นเพื่อไปแลกเปลี่ยนเพิ่มพูนความรู้ หาโอกาสไปทดลองทำงานหรือเป็นทีมงานร่วม มีหลายคนที่ลงทุนถึงกับขอสิทธิ์ลาโดยไม่รับเงินเดือนเพื่อไปศึกษา เพื่อสร้างเสริมทักษะใหม่ที่ต้องการ
  • นำเสนอตนเองและสร้างเวทีหรือหาผู้สนับสนุนเป็นดันดาราเพื่อให้ได้โอกาสในการแสดงความสามารถใหม่นั้นให้เป็นประจักษ์

การปรับเปลี่ยนพัฒนาความสามารถให้สูง ความชำนาญเฉพาะที่ยากจะเลียนแบบหรือน้อยคนที่มีความสามารถนั้นมาทัดเทียม หรือทดแทนได้ เป็นสิ่งจำเป็นและสำคัญยิ่งสำหรับผู้จัดการ ซึ่งเป็นคนกลาง ดังนั้นผู้จัดการควรหมั่นปรับตน พัฒนาตนให้เป็นคนที่เหนือระดับคุณค่าต่างๆ หรือค่าเฉลี่ยกลายเป็นคนที่มีคุณค่าสูง เป็นแกนกลางหลักสำคัญในการขับเคลื่อนตนเองให้ก้าวหน้าต่อไป

ผู้นำใหม่ที่ใช่ ในใจพนักงาน

ผู้นำใหม่ที่ใช่ ในใจพนักงาน

 

ผลการค้นหารูปภาพสำหรับ ผู้นำใหม่ที่ใช่ ในใจพนักงาน

 

ผู้นำที่ใช่ในเวลาที่ใช่ ในสถานการณ์ที่ใช่ ในใจของพนักงาน

เดือนเมษายน นอกจากจะเป็นช่วงสงกรานต์ วันปีใหม่ของไทยแล้ว ตามปฏิทินงานทาง HR ของหลายบริษัทถือเป็นช่วงปรับระดับตำแหน่งใหม่ด้วย ผู้ที่ได้ปรับระดับขึ้นเป็นหัวหน้าหรือเป็นผู้นำระดับบริหารนั้น ถือว่าเป็นเรื่องที่น่ายินดี ในขณะเดียวกันก็มีเรื่องที่ต้องขบคิดและเรื่องท้าทายความสามารถรออยู่ข้างหน้า ในวงจรการทำธุรกิจ มีจุดเริ่มต้น มีช่วงเติบโต และมีช่วงที่ต้องรักษาความสำเร็จไว้ให้ยั่งยืน ในชีวิตของคนทำงานก็เช่นกัน ต้องเริ่มต้นทำงานให้ดีและสามารถสร้างผลงานเป็นที่ยอมรับ จนเจริญก้าวหน้าขึ้นไปในตำแหน่งที่สูงขึ้น จุดสำคัญก็คือการรักษาความก้าวหน้านั้นให้ได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเมื่อได้รับการปรับตำแหน่งก็ต้องรู้จักปรับกลยุทธ์ในการเป็นผู้นำที่สามารถประสบความสำเร็จด้วย ซึ่งเคล็ดวิธีที่คุณมาเชลล์เขียนไว้ในหนังสือ The First 90 Days ได้แสดงความคิดเห็นไว้อย่างน่าสนใจว่า ผู้ที่จะเป็นดาวค้างฟ้าได้ ต้องรู้จักแนวคิด ST RS โมเดลในการกำหนดกลยุทธ์ในการบริหารหรือการนำของตนตามสถานการณ์ดังนี้

Startup หากเราได้เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้นำในหน่วยงานที่เพิ่งเกิดใหม่ ยังไม่มีระบบ และไม่มีต้นแบบมาก่อน คุณต้องเจอข้อจำกัดต่างๆมากมาย แต่ในความท้าทายนั้นก็มีโอกาสเพราะหน่วยงานใหม่และภารกิจใหม่ คุณก็สามารถสร้างสรรค์ผลงานใหม่ๆ ที่เด่นชัดได้ ทีมงานก็ไม่ติดอยู่ในกรอบเดิมๆ ในสถานการณ์เช่นนี้ คุณต้องให้ความสำคัญในการจัดโครงสร้างและระบบงาน พร้อมกับสร้างทีมงานด้วย

Turn around ต้องไปเป็นผู้นำในหน่วยงานที่เข้าไปรื้อ ปรับ แก้ไขวิกฤตการณ์ให้กลับสู่สภาพที่แข่งขันได้ดังเดิม ในสถานการณ์เช่นนี้ คุณต้องเผชิญกับปัญหาด้านขวัญกำลังใจของพนักงาน ปัญหาเรื่องต้นทุนและค่าใช้จ่าย ดังนั้นคุณต้องใส่ใจรายละเอียดและใช้ความกล้าหาญในการปรับลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ปรับปรุงประสิทธิภาพการงานด้านต่างๆ ที่สำคัญต้องทำความเข้าใจกับพนักงาน ถึงความจำเป็นเพื่อให้ทุกคนให้ความร่วมมือ

Reallignment ได้เป็นผู้นำในหน่วยงานที่ต้องมีการปรับพฤติกรรมและกระบวนการทำงานให้แข็งแรงขึ้น ในกรณีเช่นนี้ คุณต้องใช้เวลาในการศึกษาทำความเข้าใจเกี่ยวกับพฤติกรรม หรือวัฒนธรรมในการทำงานที่อาจผิดแผกออกไปจากบรรทัดฐาน และพัฒนากระบวนการหรือปรับมาตรฐานงานบางอย่างที่ยังไม่เหมาะสม

Sustaining Success  ได้เป็นผู้นำในหน่วยงานที่มีความสำเร็จดีอยู่แล้ว และต้องรักษาความสำเร็จนั้นให้คงไว้ สิ่งที่คุณให้ความสำคัญ คือ กระตุ้นให้ทีมงานค้นหานวัตกรรมใหม่ๆ และมุ่งเน้นในการสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อรักษาแรงจูงใจของทีมงานและเพิ่มพูนผลสำเร็จของหน่วยงาน

เมื่อผู้นำที่พึงได้รับการปรับตำแหน่งใหม่เหล่านี้ สามารถนำได้อย่างมีกลยุทธ์ และเหมาะสม สอดคล้องกับสถานการณ์ คุณจะเป็นผู้นำที่ใช่ ในเวลาที่ใช่ ในสถานการณ์ที่ใช่ และในใจของพนักงานทุกคน

เทพเจ้าอะมัน

เทพเจ้าอะมัน

 

ผลการค้นหารูปภาพสำหรับ AMun

 

เทพเจ้าอะมัน ทรงเป็นเทพแห่งวายุ พระนามของพระองค์มีความหมายว่า “ปิดบังซ่อนเร้นหรือผู้ที่มองไม่เห็น” เทพเจ้าอะมันได้รับการยกย่องและเป็นที่เคารพนับถือของชาวไอยคุปต์ประมาณ 2000 ปีก่อนคริสตกาล ตรงกับสมัยราชวงศ์โนมที่ 4 แห่งอาณาจักรตอนบน ในช่วงนั้นถือกันว่าเทพเจ้าอะมันเป็นเพียงเทพที่บันดาลความอุดมสมบูรณ์ และบันดาลทายาทซึ่งเป็นบุตรหรือธิดาแก่คนทั่วไปเท่านั้น แต่ต่อมาช่วง 150 ปี เทพเจ้าอะมันได้รับการยกย่องแทนเทพเจ้ามอนตู เทพเจ้าแห่งสงคราม ซึ่งจัดว่าเป็นเทพประจำเมืองที่สำคัญที่สุดองค์หนึ่ง ต่อมาเทพเจ้าอะมันได้กลายเป็นเทพเจ้าแห่งเกษตรกรรมซึ่งสามารถบันดาลพืชพันธุ์ธัญญาหาร รวมทั้งความอุดมสมบูรณ์มั่งคั่งแก่แผ่นดิน ชื่อเสียงและความนิยมของมหาชนที่มีต่อเทพเจ้าอะมันนับแต่จะเพิ่มมากขึ้นตามลำดับ ฟาโรห์หลายพระองค์ที่สืบทอดราชบัลลังก์ไอยคุปต์ทรงเรียกเทพเจ้าอะมันเป็นเทพเจ้าประจำพระองค์ ซึ่งนี่ก็คือเหตุผลที่สโลไอยคุปต์ได้ยกย่องเทพเจ้าอะมันเป็นสุริยเทพพระองค์หนึ่ง บรรดานักบวชทั้งหลายได้ประกาศว่า เทพเจ้าอะมันคือเทพผู้สร้างจักรวาล โดยได้มีนิทานและตำนานบอกเล่าถึงการสร้างตามผนังวิหารในนครทีเบสด้วยกล่าวกันว่าเทพเจ้าอะมันยังเป็นเทพเจ้าแห่งกาลเวลาด้วย โดยเป็นผู้บันดาลให้เกิดคำว่า ปี เดือน และคุ้มครองทั้งกลางวันและกลางคืน นอกจากนี้ยังมีบทบาทแสดงถึงอำนาจอันยิ่งใหญ่ของเทพเจ้ารา ซึ่งทรงพระนามว่าอะมัน-เร

ยานเกราะ BA-64B

ยานเกราะ BA-64B

ผลการค้นหารูปภาพสำหรับ ba-64b armoured car

 

BA64-B เป็นยานเกราะที่ได้รับการออกแบบใหม่ครั้งแรกของโซเวียตใ นช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ผลิตขึ้นที่โรงงานของ GAZ บริษัทรถยนต์ของรัสเซีย ตั้งแต่ช่วงปลายปี 1941 จนถึงช่วงต้นปี 1942 ยานเกราะคันนี้ดัดแปลงมาจากรถจี๊ป GAZ 64 ตัวรถมีรูปคล้ายโลงศพ ตำแหน่งปืนเป็นแท่นลักษณะเปิด แต่การผลิตค่อนข้างล่าช้า เนื่องจากมีความต้องการรถจี๊บมากกว่า นอกจากนี้เคยมีการพัฒนายานเกราะรุ่นลำเลียงพล แต่ไม่เคยได้รับการผลิตเนื่องจากมีขนาดเล็กเกินไป บรรทุกทหารได้แค่ 6 นายเท่านั้น ในปี 1943 บริษัท GAZ เริ่มผลิตรถจี๊บรุ่นใหม่ และยานเกราะ BA-64B ก็ถูกพัฒนาขึ้น โดยใช้โครงรถใหม่นี้ซึ่งกว้างกว่าเดิม ทำให้ขับวิบากได้ดีกว่า มีความไว้วางใจได้ดีกว่ารุ่นก่อนมาก ตัวถังรถเชื่อมต่อทั้งคัน แผ่นเกราะถูกเปิดออกแบบมาให้มีลักษณะเป็นเหลี่ยมมุม ซึ่งทำให้กระสุนแฉลบออก เป็นการลอกเลียนมาจากยานเกราะของเยอรมัน (ยาน Sd Kfz 221 และ Sd Kfz 222) โดยยานเกราะ BA-64B ยังติดตั้งป้อมปืนสำหรับพลปืน 1 นายไว้ด้านบนของตัวรถด้วย รวมๆแล้วพัฒนาจาก BA-64 ได้มากทีเดียว การปรับปรุงที่สำคัญคือระบบการขับเคลื่อน 4 ล้อ ยอดผลิตทั้งหมด 9,110 คัน และแม้ว่าจะยุติลงในปี 1945 แต่ยานเกราะรุ่นนี้ยังคงใช้งานในกองทัพโซเวียตไปจนถึงปี 1956 รวมทั้งพันธมิตรของโซเวียตด้วยเช่นกัน

เงินถุงแดง

เงินถุงแดง

รูปภาพที่เกี่ยวข้อง

เงินถุงแดง เป็นเงินพระคลังข้างที่ที่พระบาทสมเด็จพระนั่งเกล้าเจ้าอยู่หัวเก็บไว้ โดยเหลือจากค่าใช้จ่ายในราชสำนัก โดยเก็บไว้ในถุงแดงจึงเรียกว่า เงินถุงแดง เมื่อพระบาทสมเด็จพระนั่งเกล้าเจ้าอยู่หัวมีเงินถุงแดงมีจำนวน 40,000 ชั่ง หรือประมาณ 3,200 ล้านบาท ซึ่งได้รับสั่งก่อนเสด็จสวรรคตว่า ให้แบ่งเงิน 10,000 ชั่งหรือ 800,000 บาท ไปทำนุบำรุงวัดวาอารามที่ยังดำเนินการไม่เสร็จให้เรียบร้อย ส่วนที่เหลืออีก 30,000 ชั่ง ไว้สำหรับใช้จ่ายในราชการแผ่นดินตามแต่พระอัธยาศัยของพระเจ้าแผ่นดินองค์ใหม่ แต่หลังจากที่พระบาทสมเด็จพระจอมเกล้าเจ้าอยู่หัวทรงขึ้นครองราชสมบัติพบว่า มีเงินถุงแดงมากกว่าที่อ้างไว้ถึง 5 พันชั่งเศษ หรือประมาณ 3600 ล้านบาท เงินถุงแดงนี้ต่อมาพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัวนำไปจ่ายค่าปรับให้กับฝรั่งเศสในเหตุการณ์ รศ 112 ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ไทยรอดพ้นจากการเป็นอาณานิคมของชาติตะวันตก

ผลการค้นหารูปภาพสำหรับ รศ 112